Mit unserer Blog-Reihe „Change Management im Sanierungsfall“ zeigen wir auf, wie eng finanzielle Sanierung und struktureller Wandel miteinander verknüpft sind. Zahlen auf dem Papier sind das eine. Was hinter den Zahlen steckt, die Nachhaltigkeit, ist etwas ganz Anderes.

Dieser Artikel ist der erste Teil von dreien.

 

Eine Sanierung ist immer dann erforderlich, wenn es gilt, die Leistungsfähigkeit notleidender Unternehmen wiederherzustellen, um die Zahlungsunfähigkeit oder gar eine Überschuldung abzuwenden. Soll aber eine Fortführung überhaupt Sinn machen reicht es nicht aus, nur finanztechnische Maßnahmen einzuleiten. Oft haben nämlich -neben externen- gerade auch interne Faktoren dazu geführt, dass ein Unternehmen ineffizient arbeitet und dadurch gar zum Sanierungsfall geworden ist. Die Wertschöpfungskette läuft nicht mehr reibungsfrei und stockt immer mehr. Um die Kette zu ölen, bedarf es mehr als einer Korrektur der Zahlen auf dem Papier – eine glänzende Kette läuft noch lange nicht wie geschmiert. Man muss sich nicht nur jedes Glied der Kette anschauen, sondern auch jedes Zahnrad auf dem sie aufliegt. Über die finanziellen Maßnahmen hinaus gilt es also auch weitreichende Change Prozesse einzuleiten und, enorm wichtig, sorgsam zu Ende zu führen. Neben Maßnahmen organisatorischer und struktureller Art betrifft dies auch die Kommunikation und die allgemeinen Verhaltensweisen.

Erfreulicherweise wird dadurch die Effizienz gesteigert
und überflüssige Kosten gespart.

Überflüssige Kosten treten schon auf, wenn sich ein Mitarbeiter über seinen Chef ärgert. In dieser Zeit kann er dem Unternehmen schon keinen Mehrwert mehr bringen (Opportunitätskosten).

Was passiert häufig? Alte Köpfe bekommen neue Hüte auf. Es fehlt an Transparenz der Strukturen und Entscheidungsprozesse. Es gibt wenig Kommunikation. Es gibt gar keine Kommunikation. Druck wird weitergegeben. An Lösungen wird nicht zielführend gearbeitet.

„Den Gürtel enger schnallen!“, steht im Intranet oder am schwarzen Brett. „Mehr Arbeit mit weniger (werdenden) Kollegen lesen die Mitarbeiter. Das macht niemanden glücklich und führt zu großer Unsicherheit. Wo die tatsächliche Kündigung ausbleibt, tritt die „innere“ Kündigung ein: Mitarbeiter geben die so wertvolle Identifikation mit dem Unternehmen auf und kündigen gar selbst. Im schlimmsten Fall wird ein Unternehmen vom Sanierungs- zum Konkursfall.

Mitarbeiter sind in erster Linie auch Mitmenschen und sollten auf Augenhöhe in Prozesse einbezogen werden, um auf die Reise des Veränderungsprozesses mitzukommen.

Effektives Change-Management umzusetzen heißt:

Transformationsprozesse einleiten bedeutet, dass diese von Anfang begleitet, ordentlich und deutlich abgeschlossen werden. Darin erreichte Veränderungen sollen stabilisiert und vor allem etabliert werden. Derartiges Management läuft in Phasen ab: die Phasen der Vorbereitung („Vision“), der Analyse, der Konzepterarbeitung, der Implementierung und der kontinuierlichen Verbesserung („KVP“).

So einleuchtend das auch klingen mag, man muss dennoch äußerst vorsichtig sein. Strukturellen Wandel in finanziellen Krisenzeiten herbeizuführen bedeutet einen totalen Umbruch der gesamten Organisation! Widerstände sind vorprogrammiert. Menschen kommen mit plötzlichem Wandel nur schwer zurecht. Widerstand ist gleichzeitig ein sehr effektives Medium der Rückmeldung: Wenn diese angenommen wird, kann sie Ausgangspunkt für intensive Diskussionen sein, die den Transformationsprozess effektiver (und unter Einbeziehung der Betroffenen) gestalten.

Auch wenn der Umbruch groß ist und alle Bereiche eines Unternehmens betrifft: Ohne strukturellen Wandel ist finanzielle Sanierung langfristig nicht nachhaltig. Wobei struktureller Wandel durch Change-Management implementiert wird, welcher durch eine bewusste und systematische Gestaltung von organisatorischen und kommunikativen Strukturen gekennzeichnet ist.

Demnächst mehr anhand eines realen Beispiels was in Change Prozessen während einer Sanierung schon zu Beginn schiefgehen kann und was es zu beachten gilt...

Autor: Thomas Oelker